El futuro del trabajo ha llegado

Por: André Dua, Liz Hilton Segel y Susan Lund*

Existen programas que indican que el “futuro del trabajo” ya no es un evento en el horizonte distante; ya está aquí. Harvard Business Review en alianza con McKinsey observaron lo siguiente.

El desafío para aprender nuevas habilidades es mucho mayor que crear módulos de capacitación únicos o ayudar a las personas a usar un tipo específico de software nuevo. Un enfoque limitado en las tareas que hoy necesita su empresa puede dejarla mal preparada para ser ágil en el futuro.

En una era de rápidos cambios tecnológicos e interrupciones en la industria, las organizaciones necesitan saber cómo aprender y seguir haciéndolo en forma continua.

¿Cómo hacerlo? Las empresas necesitan desarrollar la próxima nueva función corporativa profesional: la recapacitación. Esta capacidad debe ser elevada e institucionalizada, como las finanzas, el marketing y el riesgo antes.

Muchas organizaciones necesitan agregar sistemas completos para el aprendizaje continuo a través de la enseñanza, la capacitación y la evaluación. Deben hacerlo de manera más efectiva y a mayor escala de lo que nunca antes habían intentado.

Si bien los detalles variarán en cada organización, algunos principios rectores están surgiendo de las empresas en la primera ola.

Hoja de ruta

Primero, comenzar un viaje de esta complejidad requiere una hoja de ruta que vincule los trabajos y las personas en la organización hoy con los roles necesarios en el futuro.

Es probable que los individuos caigan en varias categorías: aquellos que requieren aprender algunas habilidades y tecnología nuevas para permanecer en sus roles actuales o similares; los que necesitan una recapacitación más sustancial para ingresar a nuevos tipos de trabajos dentro de la organización; y aquellos para quienes no hay un claro próximo empleo inmediato en la organización.

Los minoristas, por ejemplo, necesitarán menos cajeros y empleados de almacén, ya que la salida automática y los escáneres robóticos de inventarios reducirán la fuerza laboral.

‘La ventaja’ es que algunos de los trabajadores que han desempeñado estos roles ya están siendo entrenados para recorrer el piso de la tienda y responder preguntas, para mejorar el servicio al cliente; otros se están mudando a centros de distribución para manejar el comercio electrónico y los pedidos de entrega.

Mientras tanto, los trabajadores que se ubican en la parte trasera de la tienda aprenden a mantener y supervisar robots que cargan y descargan palets.

También se requieren nuevos roles, como los analistas de datos que pueden extraer información sobre el comportamiento del cliente para perfeccionar las estrategias de marketing.

Hacer un inventario detallado de habilidades puede identificar roles con requisitos superpuestos, lo que generaría movimientos lógicos.

Las nuevas herramientas basadas en tecnología pueden evaluar las habilidades que cada empleado tiene hoy y cómo se superponen con las habilidades y roles necesarios en el futuro.

Las empresas con diversos conjuntos de ocupaciones y múltiples ubicaciones físicas tendrán más opciones disponibles para mover a las personas internamente. Una vez que se identifican las vías, las empresas deberán crear diferentes tipos de viajes de aprendizaje para los empleados en función de cuánto está cambiando su trabajo.

Los empleados deberán prepararse para roles que son diferentes de los trabajos para los que fueron contratados originalmente.

Diversidad en la capacitación

Segundo, las empresas deberán decidir cómo ofrecer capacitación. Esto puede tomar una variedad de formas diferentes: desde cursos tradicionales en un aula, los que son en línea hasta programas combinados, que integran el trabajo presencial, el electrónico con el aprendizaje experimental a nuevas formas, tales como bootcamps intensivos, aprendizaje en equipo, gamificación y coaching uno a uno en períodos de rotación.

La tecnología es su mejor aliado, pues amplía las posibilidades de llegar a un gran número de empleados en múltiples ubicaciones, dándoles flexibilidad para aprender en sus propios horarios, evaluando su comprensión del contenido, rastreando la finalización y encuestándolos para garantizar su efectividad.

Los módulos en línea pueden incorporar contenido multimedia, interactivo y enfoques más nuevos, como la realidad virtual, que pueden crear experiencias inmersivas.

Las empresas pueden necesitar espacios físicos dedicados que sean propicios para el aprendizaje. Amazon, por ejemplo, está estableciendo aulas en algunos de sus centros de distribución para que los trabajadores del almacén puedan asistir a programas de certificación que los califiquen para roles como técnicos de datos.

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CVS ha construido centros regionales de aprendizaje, cada uno con aulas y una farmacia simulada. Estas instalaciones actúan como centros no solo para incorporar nuevas contrataciones, sino también para capacitar a miles de empleados actuales cada año para ayudarlos a agregar nuevas habilidades y mantenerse actualizados.

No todo el entrenamiento es efectivo. Hay un arte en equilibrar la teoría con la práctica, crear materiales de instrucción en el nivel correcto, establecer el ritmo adecuado y hacer que toda la experiencia sea atractiva. Involucrar a algunos empleados en el diseño de programas de aprendizaje puede ayudar a encontrar el equilibrio adecuado.

Es posible que las empresas necesiten recurrir a socios externos con experiencia educativa o programas de desarrollo de capacidades. Los proveedores en línea como Coursera y Udacity trabajan con compañías para generar esquemas de capacitación personalizados.

Soluciones y aprendizaje

Tercero, las empresas necesitarán un liderazgo dedicado para sostener este esfuerzo. Para algunas empresas, esto puede implicar agregar un nuevo rol al c-suite: un director de habilidades y aprendizaje (CSLO).

Así como el rol de director de tecnología se convirtió en un lugar común en las últimas dos décadas, el rol de CSLO puede volverse más común en los próximos 10 años a medida que las organizaciones necesitan volver a capacitar, redefinir y volver a desplegar trabajadores.

El liderazgo dedicado a la recapacitación también puede significar un “centro de talento” formalizado y financiado que diseña y ofrece viajes de aprendizaje individuales y ayuda a administrar a las personas a través de la capacitación o el movimiento a otros roles.

Oportunidades de aprendizaje para el futuro

Cuarto, los CEO deben ser realistas sobre los resultados y el tiempo que llevará construir esta nueva función.

Los trabajadores que han tenido pocas oportunidades de aprender, crecer y estirarse pueden estar a la altura de las circunstancias. No todos los empleados querrán asumir un nuevo tipo de trabajo o se adaptarán a él. Pero una mayor proporción de trabajadores puede tener más de lo que comúnmente se supone.

Ofrecerles oportunidades de aprendizaje y un camino claro para avanzar hacia nuevos roles puede reducir la deserción, un costo importante y un dolor de cabeza perenne en muchas industrias.

Durante años, muchas compañías han debatido el costo comercial para capacitar a los empleados que pueden tomar sus nuevos conocimientos para después partir.

Pero ahora un número cada vez mayor de los empleadores más grandes de Estados Unidos no solo está invirtiendo en sus propios programas de capacitación, sino que también ofrecen esquemas de asistencia para la matrícula, algunos de los cuales permiten a los participantes obtener un título o capacitación en cualquier campo.

Estos programas no solo preparan a los empleados para asumir roles internos más desafiantes, sino que ofrecen una forma para que las empresas hagan su parte en la creación de vías para la movilidad ascendente y para abordar las cuestiones sociales más grandes que plantea la automatización.

De nuestras conversaciones con los ejecutivos, sentimos que Estados Unidos está en un punto de inflexión.

La polarización, entre ciudades de alto crecimiento y áreas rurales con dificultades, y entre trabajadores con salarios altos y todos los demás, está comenzando a sentirse insostenible.

El reciente anuncio de los casi 200 CEO de la Mesa Redonda de Negocios comprometiéndose con consideraciones más allá del valor para los accionistas refleja un creciente reconocimiento de la necesidad de invertir en las personas.

Más allá de sus propias necesidades de mano de obra, los empleadores tienen un papel que desempeñar en la preparación de individuos para los trabajos del futuro. Muchos se unen a coaliciones con proveedores de educación y organizaciones sin fines de lucro para expandir los programas de capacitación y definir trayectorias profesionales en sus industrias.

Al trabajar con educadores y líderes gubernamentales, pueden ayudar a revitalizar las comunidades y garantizar que la prosperidad se comparta más ampliamente entre las personas y los lugares de Estados Unidos.

* Sobre los autores:
Los tres trabajan en McKinsey. Dua es senior partner; Hilton Segel es
managing partner para Norte América y Lund es partner en el Global
Institute de la consultora.

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